Авиа новости » Авиакомпании » Йожеф Варади: «Славные дни высокого сервиса для привилегированного класса прошли. Сейчас авиаперевозка – это продукт массового потребления»

Авиакомпании

Йожеф Варади: «Славные дни высокого сервиса для привилегированного класса прошли. Сейчас авиаперевозка – это продукт массового потребления»

Йожеф Варади: «Славные дни высокого сервиса для привилегированного класса прошли. Сейчас авиаперевозка – это продукт массового потребления»

Wizz Air начала свою историю 17 лет назад всего с двух самолетов. Сейчас в парке больше сотни, и еще столько же заказано. Как вам это удалось?

Основа успеха Wizz Air – в неуклонном следовании выбранной бизнес-модели, которую мы изначально старались заточить под потребности рынка. На рынке товаров широкого потребления низкая цена выигрывает и доминирует, именно на этом мы сосредоточились. Авиакомпании часто начинают уверенно, но потом теряют концентрацию и отклоняются от выбранного курса. Это существенно усложняет им жизнь. Мы же продолжаем делать то, что получается у нас лучше всего, что принесло нам успех. И мы все больше убеждаемся, что выбранная нами стратегия – самая успешная в отрасли коммерческой авиации. Люди хотят путешествовать, мобильность – одна из важнейших привилегий человека. И лучший способ удовлетворить этот естественный спрос – это обеспечить самый широкий охват и самую низкую цену. Потому что путешествие – не самоцель, это средство попасть в пункт назначения.


Каким очередным смелым шагом вы нас удивите?


Верьте или нет, но во время пандемии мы запустили еще одну авиакомпанию. Wizz Air Abu Dhabi уже вовсю летает, и следующее направление – Москва. Этим ежедневным рейсом мы предлагаем лоукост-альтернативу существующим игрокам на этом рынке. А значит, у людей будет больше выбора. Наши новые Airbus A321neo позволяют еще больше экономить топливо. Всю экономию мы сразу переводим в более низкие цены на билеты. Цены на билеты из Москвы в Абу Даби начинаются от 4 тыс. рублей.


Создается ощущение, что вы предполагали наступление кризиса. Вы выходите из него одной из сильнейших авиакомпаний мира? Как вы пережили пандемию?


Прежде всего, по образованию я экономист. Первое, чему учит экономическая теория – это то, что экономика развивается циклично. Если есть восходящий цикл, значит будет и нисходящий. Уже в 2017 году все было слишком хорошо. Исходя из здравого смысла, нужно было ожидать откат. Разумеется, мы не знали, чем он будет спровоцирован – экономическим кризисом, геополитическими факторами или пандемией, но мы готовились к шоку. Прежде всего, аккумулировали ликвидность, потому что при любом кризисе все дело в наличности. Удивительно, что многие авиакомпании оказались не готовы к такой ситуации.


Во-вторых, мы рассматривали, какие возможности для развития бизнеса могут возникнуть в пандемию. Если бы я был циником, то сказал бы, что кризис – лучшее, что могло случиться. Кризис выявляет силу и слабость игроков рынка. В хорошие времена все отлично смотрятся, в плохие – не все. Можно отследить выигрышные стратегии, решения, бизнес-подходы. Произошла перезагрузка рынка, и мы попытались использовать это по максимуму. Многие аэропорты, бизнесы, правительства переоценивают свои действия, и это создает новые возможности.


Приведу несколько цифр. Сегодня маршрутная сеть Wizz Air насчитывает около тысячи маршрутов, из них 300 были открыты во время пандемии. Мы открыли 17 новых баз: до пандемии было 26, сейчас – 43. С марта 2020 года мы ввели в эксплуатацию 35 новых самолета, поставленных Airbus, сейчас в парке 150 ВС. Так что мы росли, расширяли свое географическое присутствие, вышли на новые рынки.


Легко говорить, но чтобы инвестировать в новые проекты нужно два условия: возможность предлагать самые низкие цены (а наши цены самые низкие в Европе), и, опять же, свободные деньги, которые позволили нам развиваться стратегически.


То есть, у Wizz Air иммунитет против COVID — 19?


Конечно, нет. Нас сильно потрясло, мы потеряли кучу денег, и в отношении провозных мощностей это были настоящие американские горки. Вот пример: в марте 2020 года мы использовали 100% имевшихся провозных мощностей. В апреле того же года  – 3%, в августе – 81%, в ноябре – 10%, в августе 2021 года – 105%. Но мы быстро принимаем решения и научились хорошо понимать свои возможности. Мы очень гибкая организация. То есть нам удалось развести повседневные «скачки» и кризисное управление, и в то же время удерживать внимание на возможностях стратегического развития и инвестирования в новые рынки.


Какой прогноз по пассажиропотоку на 2021 год?


В 2019 году мы перевезли 42 млн пассажиров, в этом году перевезем больше 30 млн, то есть примерно 75% от докризисного уровня. И сейчас мы задействуем примерно 90% провозных мощностей.


Что ожидаете от следующего года?


Я думаю, 2022 будет отличным годом для Wizz Air. Некоторые эксперты полагают, что восстановление рынка произойдет не ранее 2024 года, другие – что в 2026. Я считаю, что разные авиакомпании будут восстанавливаться в своем темпе. Wizz Air, учитывая нашу модель прямых маршрутов и низких цен, будет в числе первых, и опередит всю отрасль.


Зима еще очень нестабильна, вы сами это наблюдаете, Россия – хороший пример. Летом люди путешествуют, а сейчас грядет очередной локдаун, и во многих других странах то же самое. Пандемия все еще влияет на нашу жизнь, и на решения правительств относительно ограничений.


А вот лето должно быть хорошим, мы вырастем, у нас будет уже 170 самолетов, рост пассажиропотока будет примерно на 50% по сравнению с этим годом. Он точно перевалит за 50 млн пассажиров.


До пандемии лоукост-перевозчики обслуживали примерно 35% мирового пассажиропотока. То есть за 25 лет им удалось захватить такую долю рынка. Как вы считаете, превысит ли эта доля 50%?


Это не вопрос, вопрос только, когда это произойдет. Понятно же, что людям не нравится, когда их обирают – почему они должны платить лишние деньги за перелет? По-моему, потребности потребителей ясны. И особенно новое поколение путешественников, молодежь, очень грамотны в экономических вопросах. Индустрия авиаперевозок изменилась фундаментально. Славные дни высокого сервиса для привилегированного класса прошли. Сейчас авиаперевозка – это продукт массового потребления, и если вы хотите быть успешным на этом рынке, необходимо сфокусироваться на этом условии.


Но все еще есть люди, желающие путешествовать с комфортом, а вот предложений от авиакомпаний не так много. Куда уйдет премиум-пассажир? В бизнес-авиацию?


Вопрос хороший. На мой взгляд, в ближнемагистральном сегменте лоукост будет безусловно доминировать. Если традиционным авиакомпаниям захочется за него побороться, им придется снизить планку и постараться выйти на продуктивность лоукост-конкурентов, а это значит, в том числе, избавиться от бизнес-класса.


Дальнемагистральный сегмент – другое дело. Здесь потребности клиентов другие, поэтому продукт необходимо дифференцировать, и концепт бизнес-класса сохранится. Бизнес-авиация, вероятно, тоже будет наращивать обороты. Если у пассажира особое расписание или он готов платить за приватность, такая опция ему подойдет.


Но лично я не думаю, что на коротких маршрутах бизнес-класс имеет какой-то смысл. В России и на Ближнем Востоке этот тренд еще не очень заметен, но все меняется. Сейчас flydubai выполняет фидерные перевозки для Emirates, например. А в Европе крупные авиакомпании уже предлагают такие же кресла в бизнес-классе, что и у Wizz Air. Сейчас, может быть, блокируют среднее кресло, но это тоже ненадолго.


Как бы вы полетели из Москвы в Абу Даби, например?


Я счастлив летать Wizz Air. Вы же можете повысить свой уровень комфорта и с Wizz Air: выкупить несколько кресел, например, если вам нужно больше пространства.


Говорят, что поскольку авиаперелеты становятся продуктом массового потребления, значение бренда размывается. Заботитесь ли вы о том, чтобы укрепить бренд Wizz Air?


Я профессионально вырос в предпринимательской среде, в прошлом я работал в Procter and Gamble, это всего лишь FMCG (товары широкого потребления  — АТО.ru), но вы сами знаете, насколько здесь важен бренд. А в авиации – еще больше, потому что здесь речь идет о безопасности полетов. К бренду должно быть доверие. Wizz Air очень много делает, чтобы не только поддерживать имидж, но и повышать качество клиентского опыта. Более того, я бы сказал, что важность бренда создает входной барьер на этот рынок для таких гигантов как Amazon или Google, например, если бы они вдруг заинтересовались авиабизнесом.


А возможно ли появление такого глобального универсального бренда, как в сфере фастфуда, например? Ведь пока нельзя назвать ни одной по-настоящему универсальной авиакомпании. Может быть, лет через 10 это будет Wizz Air?


Между нами, с точки зрения брендинга, авиаиндустрия сильно извращена. Я имею в виду, все эти код-шеры и интерлайны: они просто подрывают представление клиента о качестве бренда. Можно купить билет авиакомпании, но так и не пережить опыт соприкосновения с брендом, поскольку каждый сегмент выполняют разные перевозчики. Так что признаем, с позиций брендирования, все плохо.


Но мы очень заботимся о бренде. И неважно, вы летите Wizz Air UK, или Wizz Europe, или Wizz Abu Dhabi, с клиентской точки зрения, все будет одинаково.


Что касается глобализации бренда, все зависит от законодательства. Отрасль сильно зарегулирована, не только с операционной, но и с коммерческой стороны. На большинстве рынков по-прежнему действует режим двусторонних соглашений. Внутри ЕС открытый рынок, внутри США – тоже, но между ними действуют все те же двусторонние соглашения. Посмотрим, как эта модель будет эволюционировать. Может быть, со временем, мы и станем глобальным брендом, но я наверно, не доживу.


Прямо перед пандемией вы объявили об открытии операционной базы в Санкт-Петербурге. Как развивается этот проект и что вы думаете о российском рынке в целом?


Лично я считаю, что российский рынок – это фантастическая возможность для развития авиационной отрасли. Но есть три главных аспекта, препятствующих этому. Прежде всего, покупательская способность населения. Мы видим, что ВВП растет, и уверены, что дискреционные расходы населения (сверх прожиточного минимума – АТО) также будут увеличиваться. Второй момент – насколько страна готова открываться с точки зрения регулирования. Это касается и виз, и общей открытости рынка. Я ожидаю позитивных перемен в этом аспекте. Третий фактор – конкурентная динамика самого авиационного рынка.


Сможет ли Wizz Air расширять свое присутствие в России, зависит от регулирования. Сейчас мы ограничены двусторонними соглашениями, и выполняем полеты из Венгрии, Великобритании и Абу Даби. Но разумеется, нам бы хотелось выполнять больше рейсов, как из Петербурга. Из-за пандемии эта инициатива сократилась в масштабе, мы посмотрим, как она будет оживать. Но мы однозначно можем принести на российский рынок инновации, а инновации очень важны, потому что в ближайшее десятилетие отрасль испытает колоссальное давление, необходимость инноваций. Как минимум, в аспекте экологии, которая выходит на первый план на глобальной повестке дня. Мы применяем новые технологии, как только они становятся доступными. И я считаю, что рынок от этого только выиграет, в том числе, и конкуренты. Мы привержены развитию на российском рынке.


А если чуть менее дипломатично – Wizz Air Russia пока нет в планах?


Стратегически, мы рассматриваем все опции, но я не хочу спекулировать на эту тему. В настоящий момент мы работаем над получением доступа в большее количество пунктов в России из большего числа наших европейских баз. У нас есть продукт, релевантный для данного рынка, но нам нужно разрешение его сюда принести.


Традиционные авиакомпании часто запускают лоукост-подразделения. Не могли бы вы прокомментировать такие проекты?


Конечно. Успешность таких начинаний равна нулю. Ни одной традиционной авиакомпании не удалось заставить лоукост-модель работать. И не нужно быть ученым, чтобы понять, почему. Просто со временем принципы работы традиционной авиакомпании начинают просачиваться в работу лоукост-подразделения и размывать ее, вследствие чего она начинает сбоить и недорабатывать. В США и в Европе попытки традиционных авиакомпаний запустить лоукост провалились или проваливаются сейчас. Они могут быть внешне очень активными, иметь широкие маршрутные сети, с этим все в порядке. Но они не приносят денег акционерам. Лоукост должен быть независимым бизнесом, не скомпрометированным связью с традиционным перевозчиком. Россия пока не дошла до этой точки, но российский рынок очень защищен. Если он откроется, вы увидите реальные слабые и сильные стороны разных бизнес-подходов.


С заказом А321neo XLR вы открываете новые горизонты, то, что можно назвать дальнемагистральным лоукостом. В самолете 239 кресел, длительность полета превышает 9 часов. Как вы себе представляете пассажиров в такой конфигурации на таких дистанциях?


С 9 часами это вы немного загнули, скорее 7-7,5 часов. Когда мы начали выполнять рейсы по 5-6 часов, что сейчас является средней продолжительностью наших рейсов, я был настроен весьма пессимистично. Мне казалось, что переход с трехчасовых рейсов будет очень сложным, поскольку комфорт пассажиров сильно пострадает. Но пассажиры отреагировали на удивление хорошо. На среднемагистральных маршрутах, при 5-6-часовых перелетах у нас такой же уровень отдачи, как и на блжнемагисральных. Это дает мне уверенность, что мы можем шагнуть и на 7 часов. Превратится ли это в дальнемагистральный лоукост, я не уверен. Мы так это не рассматриваем. У нас широкий географический охват, и XLR позволят нам летать из Лондона в Абу Даби без остановки. Так что мы сначала выясним, что можно сделать внутри существующей географии, прежде чем выходить за ее пределы.


То есть трансатлантического лоукоста в исполнении Wizz Air не будет?


Маловерояно.  


Какая доля доходов приходится на неавиационные услуги и будет ли она расти?


Сейчас 50%, и разумеется, да. Наш главный интерес в том, чтобы «раскрепить» продукт и дать пассажиру возможность выбирать, что ему нужно. Пусть решает пассажир, а наша задача – снизить цены настолько, насколько возможно. Так мы сможем привлечь новую категорию клиентов, и стимулировать пассажиров летать чаще. Но финансово это может иметь смысл, только если мы можем компенсировать это за счет допуслуг. С точки зрения клиента это очень демократичный подход. Ведь если вам подали чашку кофе на борту, и вы думаете, как мило, я готов поспорить, что это самая дорогая чашка кофе в вашей жизни. В нашем случае, вы сами решаете, платить вам два евро за кофе, или нет.


Может, и нулевой тариф когда-нибудь появится?


Думаю, до этого еще далеко. Но я был бы счастлив предлагать бесплатный перелет, если он компенсируется доходами от неавиационных услуг. Мы движемся в этом направлении.


Как вы видите авиацию через 10 лет?


Ближнемагистральные рейсы будут прямыми и низкотарифными. Традиционные авиакомпании с них будут постепенно вытеснены, а лоукост-компаний будет меньше, но они будут крупнее, получая выгоды от экономики масштаба. На дальних рейсах хабовая система останется, но вопрос в том, как изменится стыковка. Раньше все стремились к минимальному времени стыковки. Сейчас, например, аэропорт Абу Даби предлагает другой подход: более длительное пребывание, отели, рестораны, шопинг вместо того, чтобы поскорее пропихнуть пассажира через транзит. Так что и это может измениться. Возможно, разные игроки рынка придумают более умные подходы.


Что бы вы порекомендовали старт-ап авиакомпании?


Хотя сейчас время возможностей, в долгосрочной перспективе это жесткий рынок в плане выживания и конкуренции. Надо быть очень сконцентрированным на том, что у вас получается хорошо, и делать это все лучше и лучше. Не распыляться и не передумывать.







Похожие новости

Присоединяйтесь

Я хотел бы ветром быть и над землей лететь, к солнцу в снегах..
Дорога в облака
гр. "Браво"

Журналисты

Цитата

Люди научились плавать как рыбы, летать как птицы. Осталось научиться жить как люди...

Джордж Бернард Шоу