Российские авиакомпании в июле перевезли на 12% меньше пассажиров, чем до кризиса
Авиатранспортный рынок России продолжает восстанавливаться...
Основа успеха Wizz Air – в неуклонном следовании выбранной бизнес-модели, которую мы изначально старались заточить под потребности рынка. На рынке товаров широкого потребления низкая цена выигрывает и доминирует, именно на этом мы сосредоточились. Авиакомпании часто начинают уверенно, но потом теряют концентрацию и отклоняются от выбранного курса. Это существенно усложняет им жизнь. Мы же продолжаем делать то, что получается у нас лучше всего, что принесло нам успех. И мы все больше убеждаемся, что выбранная нами стратегия – самая успешная в отрасли коммерческой авиации. Люди хотят путешествовать, мобильность – одна из важнейших привилегий человека. И лучший способ удовлетворить этот естественный спрос – это обеспечить самый широкий охват и самую низкую цену. Потому что путешествие – не самоцель, это средство попасть в пункт назначения.
Каким очередным смелым шагом вы нас удивите?
Верьте или нет, но во время пандемии мы запустили еще одну авиакомпанию. Wizz Air Abu Dhabi уже вовсю летает, и следующее направление – Москва. Этим ежедневным рейсом мы предлагаем лоукост-альтернативу существующим игрокам на этом рынке. А значит, у людей будет больше выбора. Наши новые Airbus A321neo позволяют еще больше экономить топливо. Всю экономию мы сразу переводим в более низкие цены на билеты. Цены на билеты из Москвы в Абу Даби начинаются от 4 тыс. рублей.
Создается ощущение, что вы предполагали наступление кризиса. Вы выходите из него одной из сильнейших авиакомпаний мира? Как вы пережили пандемию?
Прежде всего, по образованию я экономист. Первое, чему учит экономическая теория – это то, что экономика развивается циклично. Если есть восходящий цикл, значит будет и нисходящий. Уже в 2017 году все было слишком хорошо. Исходя из здравого смысла, нужно было ожидать откат. Разумеется, мы не знали, чем он будет спровоцирован – экономическим кризисом, геополитическими факторами или пандемией, но мы готовились к шоку. Прежде всего, аккумулировали ликвидность, потому что при любом кризисе все дело в наличности. Удивительно, что многие авиакомпании оказались не готовы к такой ситуации.
Во-вторых, мы рассматривали, какие возможности для развития бизнеса могут возникнуть в пандемию. Если бы я был циником, то сказал бы, что кризис – лучшее, что могло случиться. Кризис выявляет силу и слабость игроков рынка. В хорошие времена все отлично смотрятся, в плохие – не все. Можно отследить выигрышные стратегии, решения, бизнес-подходы. Произошла перезагрузка рынка, и мы попытались использовать это по максимуму. Многие аэропорты, бизнесы, правительства переоценивают свои действия, и это создает новые возможности.
Приведу несколько цифр. Сегодня маршрутная сеть Wizz Air насчитывает около тысячи маршрутов, из них 300 были открыты во время пандемии. Мы открыли 17 новых баз: до пандемии было 26, сейчас – 43. С марта 2020 года мы ввели в эксплуатацию 35 новых самолета, поставленных Airbus, сейчас в парке 150 ВС. Так что мы росли, расширяли свое географическое присутствие, вышли на новые рынки.
Легко говорить, но чтобы инвестировать в новые проекты нужно два условия: возможность предлагать самые низкие цены (а наши цены самые низкие в Европе), и, опять же, свободные деньги, которые позволили нам развиваться стратегически.
То есть, у Wizz Air иммунитет против COVID 19?
Конечно, нет. Нас сильно потрясло, мы потеряли кучу денег, и в отношении провозных мощностей это были настоящие американские горки. Вот пример: в марте 2020 года мы использовали 100% имевшихся провозных мощностей. В апреле того же года – 3%, в августе – 81%, в ноябре – 10%, в августе 2021 года – 105%. Но мы быстро принимаем решения и научились хорошо понимать свои возможности. Мы очень гибкая организация. То есть нам удалось развести повседневные «скачки» и кризисное управление, и в то же время удерживать внимание на возможностях стратегического развития и инвестирования в новые рынки.
Какой прогноз по пассажиропотоку на 2021 год?
В 2019 году мы перевезли 42 млн пассажиров, в этом году перевезем больше 30 млн, то есть примерно 75% от докризисного уровня. И сейчас мы задействуем примерно 90% провозных мощностей.
Что ожидаете от следующего года?
Я думаю, 2022 будет отличным годом для Wizz Air. Некоторые эксперты полагают, что восстановление рынка произойдет не ранее 2024 года, другие – что в 2026. Я считаю, что разные авиакомпании будут восстанавливаться в своем темпе. Wizz Air, учитывая нашу модель прямых маршрутов и низких цен, будет в числе первых, и опередит всю отрасль.
Зима еще очень нестабильна, вы сами это наблюдаете, Россия – хороший пример. Летом люди путешествуют, а сейчас грядет очередной локдаун, и во многих других странах то же самое. Пандемия все еще влияет на нашу жизнь, и на решения правительств относительно ограничений.
А вот лето должно быть хорошим, мы вырастем, у нас будет уже 170 самолетов, рост пассажиропотока будет примерно на 50% по сравнению с этим годом. Он точно перевалит за 50 млн пассажиров.
До пандемии лоукост-перевозчики обслуживали примерно 35% мирового пассажиропотока. То есть за 25 лет им удалось захватить такую долю рынка. Как вы считаете, превысит ли эта доля 50%?
Это не вопрос, вопрос только, когда это произойдет. Понятно же, что людям не нравится, когда их обирают – почему они должны платить лишние деньги за перелет? По-моему, потребности потребителей ясны. И особенно новое поколение путешественников, молодежь, очень грамотны в экономических вопросах. Индустрия авиаперевозок изменилась фундаментально. Славные дни высокого сервиса для привилегированного класса прошли. Сейчас авиаперевозка – это продукт массового потребления, и если вы хотите быть успешным на этом рынке, необходимо сфокусироваться на этом условии.
Но все еще есть люди, желающие путешествовать с комфортом, а вот предложений от авиакомпаний не так много. Куда уйдет премиум-пассажир? В бизнес-авиацию?
Вопрос хороший. На мой взгляд, в ближнемагистральном сегменте лоукост будет безусловно доминировать. Если традиционным авиакомпаниям захочется за него побороться, им придется снизить планку и постараться выйти на продуктивность лоукост-конкурентов, а это значит, в том числе, избавиться от бизнес-класса.
Дальнемагистральный сегмент – другое дело. Здесь потребности клиентов другие, поэтому продукт необходимо дифференцировать, и концепт бизнес-класса сохранится. Бизнес-авиация, вероятно, тоже будет наращивать обороты. Если у пассажира особое расписание или он готов платить за приватность, такая опция ему подойдет.
Но лично я не думаю, что на коротких маршрутах бизнес-класс имеет какой-то смысл. В России и на Ближнем Востоке этот тренд еще не очень заметен, но все меняется. Сейчас flydubai выполняет фидерные перевозки для Emirates, например. А в Европе крупные авиакомпании уже предлагают такие же кресла в бизнес-классе, что и у Wizz Air. Сейчас, может быть, блокируют среднее кресло, но это тоже ненадолго.
Как бы вы полетели из Москвы в Абу Даби, например?
Я счастлив летать Wizz Air. Вы же можете повысить свой уровень комфорта и с Wizz Air: выкупить несколько кресел, например, если вам нужно больше пространства.
Говорят, что поскольку авиаперелеты становятся продуктом массового потребления, значение бренда размывается. Заботитесь ли вы о том, чтобы укрепить бренд Wizz Air?
Я профессионально вырос в предпринимательской среде, в прошлом я работал в Procter and Gamble, это всего лишь FMCG (товары широкого потребления АТО.ru), но вы сами знаете, насколько здесь важен бренд. А в авиации – еще больше, потому что здесь речь идет о безопасности полетов. К бренду должно быть доверие. Wizz Air очень много делает, чтобы не только поддерживать имидж, но и повышать качество клиентского опыта. Более того, я бы сказал, что важность бренда создает входной барьер на этот рынок для таких гигантов как Amazon или Google, например, если бы они вдруг заинтересовались авиабизнесом.
А возможно ли появление такого глобального универсального бренда, как в сфере фастфуда, например? Ведь пока нельзя назвать ни одной по-настоящему универсальной авиакомпании. Может быть, лет через 10 это будет Wizz Air?
Между нами, с точки зрения брендинга, авиаиндустрия сильно извращена. Я имею в виду, все эти код-шеры и интерлайны: они просто подрывают представление клиента о качестве бренда. Можно купить билет авиакомпании, но так и не пережить опыт соприкосновения с брендом, поскольку каждый сегмент выполняют разные перевозчики. Так что признаем, с позиций брендирования, все плохо.
Но мы очень заботимся о бренде. И неважно, вы летите Wizz Air UK, или Wizz Europe, или Wizz Abu Dhabi, с клиентской точки зрения, все будет одинаково.
Что касается глобализации бренда, все зависит от законодательства. Отрасль сильно зарегулирована, не только с операционной, но и с коммерческой стороны. На большинстве рынков по-прежнему действует режим двусторонних соглашений. Внутри ЕС открытый рынок, внутри США – тоже, но между ними действуют все те же двусторонние соглашения. Посмотрим, как эта модель будет эволюционировать. Может быть, со временем, мы и станем глобальным брендом, но я наверно, не доживу.
Прямо перед пандемией вы объявили об открытии операционной базы в Санкт-Петербурге. Как развивается этот проект и что вы думаете о российском рынке в целом?
Лично я считаю, что российский рынок – это фантастическая возможность для развития авиационной отрасли. Но есть три главных аспекта, препятствующих этому. Прежде всего, покупательская способность населения. Мы видим, что ВВП растет, и уверены, что дискреционные расходы населения (сверх прожиточного минимума – АТО) также будут увеличиваться. Второй момент – насколько страна готова открываться с точки зрения регулирования. Это касается и виз, и общей открытости рынка. Я ожидаю позитивных перемен в этом аспекте. Третий фактор – конкурентная динамика самого авиационного рынка.
Сможет ли Wizz Air расширять свое присутствие в России, зависит от регулирования. Сейчас мы ограничены двусторонними соглашениями, и выполняем полеты из Венгрии, Великобритании и Абу Даби. Но разумеется, нам бы хотелось выполнять больше рейсов, как из Петербурга. Из-за пандемии эта инициатива сократилась в масштабе, мы посмотрим, как она будет оживать. Но мы однозначно можем принести на российский рынок инновации, а инновации очень важны, потому что в ближайшее десятилетие отрасль испытает колоссальное давление, необходимость инноваций. Как минимум, в аспекте экологии, которая выходит на первый план на глобальной повестке дня. Мы применяем новые технологии, как только они становятся доступными. И я считаю, что рынок от этого только выиграет, в том числе, и конкуренты. Мы привержены развитию на российском рынке.
А если чуть менее дипломатично – Wizz Air Russia пока нет в планах?
Стратегически, мы рассматриваем все опции, но я не хочу спекулировать на эту тему. В настоящий момент мы работаем над получением доступа в большее количество пунктов в России из большего числа наших европейских баз. У нас есть продукт, релевантный для данного рынка, но нам нужно разрешение его сюда принести.
Традиционные авиакомпании часто запускают лоукост-подразделения. Не могли бы вы прокомментировать такие проекты?
Конечно. Успешность таких начинаний равна нулю. Ни одной традиционной авиакомпании не удалось заставить лоукост-модель работать. И не нужно быть ученым, чтобы понять, почему. Просто со временем принципы работы традиционной авиакомпании начинают просачиваться в работу лоукост-подразделения и размывать ее, вследствие чего она начинает сбоить и недорабатывать. В США и в Европе попытки традиционных авиакомпаний запустить лоукост провалились или проваливаются сейчас. Они могут быть внешне очень активными, иметь широкие маршрутные сети, с этим все в порядке. Но они не приносят денег акционерам. Лоукост должен быть независимым бизнесом, не скомпрометированным связью с традиционным перевозчиком. Россия пока не дошла до этой точки, но российский рынок очень защищен. Если он откроется, вы увидите реальные слабые и сильные стороны разных бизнес-подходов.
С заказом А321neo XLR вы открываете новые горизонты, то, что можно назвать дальнемагистральным лоукостом. В самолете 239 кресел, длительность полета превышает 9 часов. Как вы себе представляете пассажиров в такой конфигурации на таких дистанциях?
С 9 часами это вы немного загнули, скорее 7-7,5 часов. Когда мы начали выполнять рейсы по 5-6 часов, что сейчас является средней продолжительностью наших рейсов, я был настроен весьма пессимистично. Мне казалось, что переход с трехчасовых рейсов будет очень сложным, поскольку комфорт пассажиров сильно пострадает. Но пассажиры отреагировали на удивление хорошо. На среднемагистральных маршрутах, при 5-6-часовых перелетах у нас такой же уровень отдачи, как и на блжнемагисральных. Это дает мне уверенность, что мы можем шагнуть и на 7 часов. Превратится ли это в дальнемагистральный лоукост, я не уверен. Мы так это не рассматриваем. У нас широкий географический охват, и XLR позволят нам летать из Лондона в Абу Даби без остановки. Так что мы сначала выясним, что можно сделать внутри существующей географии, прежде чем выходить за ее пределы.
То есть трансатлантического лоукоста в исполнении Wizz Air не будет?
Маловерояно.
Какая доля доходов приходится на неавиационные услуги и будет ли она расти?
Сейчас 50%, и разумеется, да. Наш главный интерес в том, чтобы «раскрепить» продукт и дать пассажиру возможность выбирать, что ему нужно. Пусть решает пассажир, а наша задача – снизить цены настолько, насколько возможно. Так мы сможем привлечь новую категорию клиентов, и стимулировать пассажиров летать чаще. Но финансово это может иметь смысл, только если мы можем компенсировать это за счет допуслуг. С точки зрения клиента это очень демократичный подход. Ведь если вам подали чашку кофе на борту, и вы думаете, как мило, я готов поспорить, что это самая дорогая чашка кофе в вашей жизни. В нашем случае, вы сами решаете, платить вам два евро за кофе, или нет.
Может, и нулевой тариф когда-нибудь появится?
Думаю, до этого еще далеко. Но я был бы счастлив предлагать бесплатный перелет, если он компенсируется доходами от неавиационных услуг. Мы движемся в этом направлении.
Как вы видите авиацию через 10 лет?
Ближнемагистральные рейсы будут прямыми и низкотарифными. Традиционные авиакомпании с них будут постепенно вытеснены, а лоукост-компаний будет меньше, но они будут крупнее, получая выгоды от экономики масштаба. На дальних рейсах хабовая система останется, но вопрос в том, как изменится стыковка. Раньше все стремились к минимальному времени стыковки. Сейчас, например, аэропорт Абу Даби предлагает другой подход: более длительное пребывание, отели, рестораны, шопинг вместо того, чтобы поскорее пропихнуть пассажира через транзит. Так что и это может измениться. Возможно, разные игроки рынка придумают более умные подходы.
Что бы вы порекомендовали старт-ап авиакомпании?
Хотя сейчас время возможностей, в долгосрочной перспективе это жесткий рынок в плане выживания и конкуренции. Надо быть очень сконцентрированным на том, что у вас получается хорошо, и делать это все лучше и лучше. Не распыляться и не передумывать.
Авиатранспортный рынок России продолжает восстанавливаться...
В течение десяти лет перевозчик планирует довести свой флот до 500 самолетов...
Полеты из Абу Даби будет выполнять подразделение Wizz Air Abu Dhabi...
В течение десяти лет перевозчик планирует довести свой флот до 500 самолетов...
Главные авиационные новости первой рабочей недели 2019 года...
За всю историю программы было произведено около 1000 самолетов этого типа...
Wizz Air купит 15 самолетов до конца года. Одна из крупнейших бюджетных авиакомпаний в Европе...
Авиакомпания будет совершать ежедневные оборотные рейсы из Лондона...
Венгерский лоукостер нарастил штат получает новые самолеты и открыл две новые базы...
Я хотел бы ветром быть и над землей лететь, к солнцу в снегах..
Дорога в облака
гр. "Браво"
Реклама